DAS NACHFOLGE-DILEMMA

„DIE NEWS“, Fachzeitschrift für Familienunternehmen Ausgabe Juli/August 2025

Nachfolge im Mittelstand ist kein Machtwechsel, sondern ein Balanceakt zwischen Bewahrung und Erneuerung. Wie moderne Diagnostik hilft, Fehlentscheidungen zu vermeiden und Lebenswerke zu übergeben, ohne die DNA der Firma zu verlieren. Der folgende Fall basiert auf einer realen Nachfolgesituation aus dem Jahr 2024. Namen und Details wurden zum Schutz der Beteiligten verändert.

Hans-Dieter Langner hat noch den Geruch von Kühlflüssigkeit in der Nase, als er mit siebzig über den Hof seiner Firma geht. Drei Jahrzehnte lang hat er seinen Werkzeugmaschinenbetrieb im Schwarzwald aufgebaut – vom Zwei-Mann-Betrieb zum Hidden Champion. In dem Wunsch, sein Werk zukunftsfähig zu übergeben, holte er einen Nachfolger von außen: Erik Neumann, eloquent, MBA, internationale Erfahrung. Frischer Wind für den Mittelstand, so die Hoffnung. Doch niemand prüfte, ob die kaufmännische Leiterin Petra Schmidt oder Produktionsleiter Stefan Heck die Verantwortung vielleicht besser getragen hätten. Man wollte zeigen, dass der Mittelständler offen für neue Impulse ist – und übersah dabei die Kraft des Bestehenden.

In der Kantine hörte Langner, dass Ingenieure kündigen wollten, weil niemand mehr Zeit für eine Idee hatte, die nicht sofort Rendite versprach. Der Bruch kam in einer Montagssitzung. Neumann präsentierte ein Reorganisationskonzept, das das Forschungslabor halbieren sollte. Auf die Frage, wie die Mannschaft eingebunden worden sei, antwortete er kühl: „Wir haben bewusst auf schnelle Entscheidungen gesetzt, um Tempo zu machen.“ Es wurde klar: Nicht die Idee war das Problem, sondern der fehlende kulturelle Anschluss.

1. Nachfolge ist Risikosteuerung, kein Kandidatenwettbewerb. Fehlbesetzungen kosten mehr als Gehälter – sie kosten Struktur, Motivation, Kunden. Eine fundierte Eignungsdiagnostik ist eine Investition in Stabilität.

2. Tradition und Zukunft brauchen messbare Passung. Werte, Denkstile, Führungsverhalten lassen sich analysieren. Wer Unternehmenskultur sichtbar macht, erkennt früh, ob jemand integriert oder irritiert.

3. Das beste Talent ist oft schon da. Objektive Vergleiche zwischen internen und externen Kandidaten verhindern Betriebsblindheit und Pflichtgefühl-Romantik. In Langners Fall hätte eine Analyse gezeigt: Petra Schmidt – weniger akademisch, aber tief akzeptiert. Ein unsichtbares Kapital. 4. Finanziers lieben Daten, keine Bauchgefühle. Banken vergeben bessere Konditionen, wenn Führungspotenzial belastbar dokumentiert ist. Diagnostik schafft Klarheit und Vertrauen.

5. Nachfolge ist ein Prozess, kein Arbeitsvertrag. Ein Co-Pilot Jahr mit klaren Meilensteinen sichert Wissenstransfer, verhindert Reibungsverluste. Wer diesen Schritt auslässt, zahlt später doppelt.

Jede gute Nachfolge beginnt mit einem strukturierten Gespräch über das Wesentliche: Wofür steht der Firmenname? Welche Kundenbeziehungen sind unantastbar? Welche Innovationen werden erwartet? Erst danach folgt die Kandidatenauswahl – intern wie extern, entlang einheitlicher Kriterien. Die Ergebnisse landen in einer Matrix: Kompetenzen, Potenziale, Risiken. Was nach Psychologie klingt, ist pure Betriebswirtschaft. Wir von Höchsmann & Company verbinden Marktkenntnis mit moderner Diagnostik. Executive Search trifft Persönlichkeitsanalyse. Das Zusammenspiel schafft Sicherheit für Unternehmer, die Verantwortung übergeben – und nicht auf gut Glück hoffen wollen. Berater hören nicht nur Worte, sondern Zwischentöne: das zögerliche Schulterzucken, das zu schnelle Versprechen, die ausgebliebene Rückfrage.

Ein moderiertes Treffen mit Führungsteam, Bank und Betriebsrat – gestützt durch fundierte Diagnostik – kann neue Wege öffnen: Neumann zeigt Lernbereitschaft. Oder Petra Schmidt übernimmt. Beides ist möglich, solange der Dialog lebt. Vertrauen ist das einzige Kapital, das in keiner Bilanz steht – und doch jede trägt.

In Phase eins lernt die neue Führung nicht nur Prozesse, sondern auch Geschichten: warum ein Kunde bleibt, obwohl er mehr zahlt. In Phase zwei übernimmt sie Schritt für Schritt Verantwortung, liefert kleine Siege, vermeidet große Brüche. In Phase drei setzt sie eigene Akzente, ohne die Wurzeln zu kappen.

Selbst die beste Methode lebt vom Dialog. Wer nur Gutachten verschickt, schafft Distanz. Wer erklärt, zuhört, Ängste benennt, baut Brücken. Gute Nachfolge erkennt man daran, dass sie kein Machtvakuum hinterlässt, sondern neue Kraft entfaltet. Sie beginnt mit der Einsicht, dass ein Unternehmen größer ist als jede Person– und endet erst, wenn alle ihre neue Rolle angenommen haben. Und was ist mit Langner? Am Abend steht er auf dem Parkplatz. Zwischen Maschinenhalle und Abendhimmel liegt Stille. Er atmet Kühlflüssigkeit und Hoffnung. Morgen beginnt der Dialog. Diesmal mit allen. Kein Rückschritt, sondern Führung mit Weitblick.

Katja Krater ist Diagnostikexpertin und sichert mit eignungsdiagnostischen Verfahren die Auswahl- und Nachfolgeprozesse in Familienunternehmen zusätzlich ab.